Зачем вообще развивать лидерство в составе команды
Лидерство в команде — это не обязательно один герой, который ведёт всех вперёд. Гораздо полезнее, когда команда «расшарена» на несколько людей, способных взять ответственность в критический момент.
Иначе всё завязывается на одном-двух «спасателях», и любая их перегрузка или уход бьёт по бизнесу сильнее любого кризиса.
Мифы, которые мешают развивать командных лидеров
1. «Лидером рождаются».
На деле рождаются только с разным темпераментом. Умение вести за собой — это комбинация навыков общения, принятия решений, рефлексии и навыков управления задачами. Всё это натренировывается.
2. «Лидер — это всегда начальник».
В сильной команде могут быть неформальные лидеры: по экспертности, по клиентам, по организации процессов. Формальный статус помогает, но не решает.
3. «Если дать всем быть лидерами — начнётся хаос».
Хаос начинается не из-за количества лидеров, а из-за отсутствия понятных правил, зон ответственности и механизмов принятия решений.
—
Шаг 1. Диагностика: кого вообще имеет смысл растить в лидеры
Смотрим не только на результат, но и на поведение
Частая ошибка: повышают самого продуктивного специалиста и ждут, что он «автоматически» станет лидером. Чаще он просто продолжает делать свою работу, параллельно перегорев от лишней нагрузки.
Обращайте внимание на людей, которые:
— сами подхватывают подвисшие задачи;
— не боятся обсуждать сложные темы, а не только отчитываться за успехи;
— дают полезную обратную связь коллегам (не стеб, а реальную помощь);
— умеют признать ошибку и не спрятать её под ковёр.
Нестандартное решение: «теневой» день лидера
Вместо анкет и оценочных форматов предложите сотрудникам один день «прожить как лидер»:
1. Дать им задачу не сделать самому, а организовать так, чтобы выполнила команда.
2. Попросить принять одно неудобное решение и объяснить его группе.
3. Вечером обсудить, что оказалось самым сложным.
Так быстро видно: кому это в радость, а кто откровенно мучается и искренне не хочет этой роли — и это тоже нормально.
—
Шаг 2. Ясные правила игры: что вы называете лидерством
Определите, какие именно лидерские проявления нужны вашей команде
В разных компаниях под лидерством понимают противоположные вещи. Где‑то это инициатива любой ценой, где‑то — умение выстроить предсказуемый процесс. Если не договориться о терминах, люди начнут «играть в лидеров» по своим внутренним сценариям.
Полезно зафиксировать несколько конкретных поведенческих критериев, например:
— «Берёт на себя ответственность за результат команды, а не только за свои задачи».
— «Открыто говорит о рисках и проблемах, не дожидаясь дедлайна».
— «Умеет договариваться, а не только продавливать своё мнение».
Типичная ошибка новичков
Новички в роли лидера часто стараются всем угодить. В итоге решения размазываются, сроки плавают, а недовольны все.
Подсказка: лидер не обязан быть удобным. Он обязан быть понятным и последовательным. Команда легче принимает непопулярное, но чётко объяснённое решение, чем бесконечные колебания.
—
Шаг 3. Обучение: сочетать формальные и неформальные форматы
Где помогают форматы вроде курсов и тренингов
Формальное обучение работает как «скелет» — даёт общую модель, язык и инструменты. Неформальная практика добавляет к этому «мясо»: опыт, ошибки, разбор конкретных ситуаций.
Можно использовать:
— тренинги по развитию лидерства в команде — чтобы люди потренировались вести сложные разговоры, управлять конфликтами и брать на себя ответственность в безопасной среде;
— курсы лидерства для руководителей и менеджеров — чтобы систематизировать опыт тех, кто уже руководит, но застрял в своих привычных подходах;
— корпоративное обучение по развитию командного лидерства — чтобы у всего управленческого звена появился общий язык: про цели, приоритеты, обратную связь, делегирование;
— онлайн курс лидерства и управления командой — как базу для тех, кто развивается в регионах, на удалёнке или совмещает обучение с плотной загрузкой.
Нестандартное решение: обучение «по следам провалов»
Один из самых мощных форматов — разбор собственных фейлов. Не идеальных проектов, а именно тех, где:
— сроки провалены;
— команда перегорела;
— клиент недоволен.
Разберите:
Что сделал (или не сделал) потенциальный лидер? Где промолчал? Где не настоял? Где не спросил о ресурсах?
Это больно, зато развивает быстрее любого симулятора.
—
Шаг 4. Практика: дать людям реальную власть, а не учебные задачки
Мини-проекты как полигон для лидерства
Чтобы лидерские навыки не остались на уровне теории, вводите мини-проекты:
1. Небольшая, но реальная цель (улучшить один процесс, протестировать гипотезу, внедрить новый инструмент).
2. Чёткий срок и запрет на «доделаем потом».
3. Видимый результат для всей команды, а не только отчёт руководителю.
Назначьте ответственного лидера, но с правом набрать свою микро-команду. И главное — пусть он сам делает выборы: кому что поручить, что отложить, с чем пойти к менеджеру за поддержкой.
Коучинговый подход вместо тотального контроля
Вместо микроменеджмента полезно включать коучинг по развитию лидерских качеств сотрудников. Это когда руководитель не даёт готовых ответов, а:
— задаёт вопросы: «Как ты сам предлагаешь решить?»
— помогает оценить риски: «Что может пойти не так?»
— просит сформулировать план «А» и план «Б».
Так человек постепенно привыкает думать как лидер, а не как «исполнитель, который ждёт указаний сверху».
—
Шаг 5. Обратная связь: как не убить инициативу на корню
Разделяйте результат и поведение
Новички в лидерстве почти гарантированно ошибаются. У них будут сорванные сроки, недовольные коллеги, спорные решения.
Если в ответ они слышат: «Ты не справился, больше так не делай», — они усваивают один урок: «инициатива наказуема».
Лучше обсуждать по двум линиям:
1. Результат.
Что именно не сработало? Какие объективные последствия?
2. Поведение лидера.
Где не хватило прозрачности, где поздно предупредил, где не договорился.
Хвалить можно даже при провале результата, если поведение было зрелым: вовремя поднял красный флаг, не спрятал проблему, взял ответственность.
Нестандартное решение: ритуал «перевернутых извинений»
Раз в месяц проведите короткую встречу, где:
— лидеры рассказывают, где они накосячили;
— команда добавляет: где сама поддержала этот косяк молчанием;
— руководитель берёт на себя часть ответственности: где не создал условий, не дал рамки, не проверил гипотезы.
Так снижается страх ошибиться и появляется честный диалог, а не игра в «найди виноватого».
—
Шаг 6. Культура: без неё лидеров придётся выращивать бесконечно
Лидерство перестаёт быть «подвигом», когда становится нормой
Если в компании считается нормой:
— молчать о проблемах;
— до последнего «тащить в одиночку»;
— делать вид, что всё хорошо, пока не грянет гром, —
то любые программы развития обречены. Лидерство в такой среде — экстремальный спорт, а не стандарт поведения.
Сильная команда живёт по другим негласным правилам:
— «Если видишь риск — говори. Тебя за это не накажут».
— «Если не понимаешь задачу — спроси, а не делай вид».
— «Если нужна поддержка — проси, а не героически выгорай».
Нестандартное решение: ротация ролей в повседневных процессах
Вместо того чтобы назначать вечного «ответственного за митап», «хозяина доски задач» и «главного по ретроспективе», регулярно меняйте роли:
— В этот спринт один ведёт планирование, другой — ретро, третий — синки с другими отделами.
— В следующем спринте роли меняются.
Так лидерство превращается не в элитарную привилегию, а в обычную часть работы. Люди пробуют себя в разных форматах и постепенно находят тот стиль лидерства, который им подходит.
—
Типичные ошибки при развитии лидерства в команде
1. «Курс прошли — лидеры появились»
Даже самое качественное корпоративное обучение по развитию командного лидерства даёт лишь старт. Если после него человеку не дают проектов, полномочий и права на ошибку, всё знания превращаются в красивую теорию.
2. Назначение «любимчиков» вместо критериев
Когда лидеров выбирают по принципу «этот мне ближе» или «этот громче всех говорит», остальные тихо теряют мотивацию. Важно проговаривать, почему именно этого человека выдвигают в лидеры: какие конкретные проявления вы видите.
3. Игнорирование интровертов и спокойных экспертов
Лидерство = громкость голоса — очень вредная связка. Нередко самые сильные командные лидеры — это спокойные, устойчивые люди, которые:
— не кричат;
— не лезут в центр внимания;
— но умеют выстраивать процессы и поддерживать других.
Не обнуляйте их только потому, что они не жестикулируют на митингах.
—
Советы для новичков, которые пробуют себя в роли лидера
1. Начните с маленького, но настоящего
Не просите сразу отдать вам целый отдел. Возьмите один реальный процесс или мини-проект и договоритесь, что вы — лицо, принимающее решения по нему. Пусть ставки будут умеренными, но ответственность настоящей.
2. Сразу договоритесь с командой о правилах
Сядьте с людьми и проговорите:
1. Как вы будете принимать решения: единогласно, большинством, вы как лидер с учётом мнений?
2. Как будете спорить: в чате, на созвоне, по фактам, а не по личностям?
3. Как будете разруливать конфликты: сами, через фасилитатора, через руководителя?
Люди гораздо легче соглашаются следовать лидеру, когда понимают, по каким правилам игра.
3. Просите обратную связь до того, как всё сломается
Не ждите, пока накопится недовольство. Раз в пару недель спрашивайте у команды:
— «Где я сейчас мешаю вместо того, чтобы помогать?»
— «Что бы вы хотели, чтобы я делал чаще / реже?»
— «В какой момент за последнюю неделю вы подумали: “Ну он и лидер…” — в хорошем или плохом смысле?»
Готовьтесь слышать неприятное, но иначе роста не будет.
4. Изучайте чужие стили, но не копируйте их слепо
Посмотрите, как ведут себя разные лидеры — авторитарные, демократичные, визионеры, операционисты. Берите элементы, которые вам откликаются, и адаптируйте под свой характер.
Лидер, который играет чужую роль, всегда выглядит немного фальшиво — это чувствуется мгновенно.
—
Как связать всё в целостную систему, а не в набор акций
Пошаговый план внедрения
1. Определите, какое именно лидерство нужно вашей компании (про рост, про стабильность, про сервис, про инновации).
2. Найдите людей с зачатками нужных поведенческих паттернов — не только «звёзд», но и тихих надёжных игроков.
3. Дайте им базу: комбинируйте тренинги, коучинг, обмен опытом, кейсы из вашей реальности.
4. Обеспечьте практику: мини-проекты, ротацию ролей, «теневые» дни лидера.
5. Настройте регулярную обратную связь: по результатам и по поведению.
6. Меняйте среду: поощряйте открытость, право на ошибку и готовность брать ответственность.
Если всё это работает в связке, люди перестают воспринимать лидерство как статус или должность. Оно становится профессиональным стандартом: умением увидеть проблему, собрать людей и довести дело до результата.
И вот тогда в вашей команде появляются не один‑два «героя», а множество взрослых, самостоятельных игроков, которые в нужный момент могут стать лидерами — и для задачи, и для людей рядом.